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干货来了 | 如何从传统企业成功转型为数据驱动的时尚科技公司?

发布时间:2021-02-25 14:44:55     来源:     作者:     浏览量:1643
在去年年底召开的床上用品专业委员会年会上,汇美集团副总裁曲晶女士做了题为《解码茵曼品牌迭代之路》的分享,用三大精神讲述了汇美集团的发展历程,这是一个非常契合转型升级的故事,她希望通过分享给各位企业家朋友提供一些启发。

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   第一是“袋鼠精神

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因为袋鼠只会往前走、往前跳,在电商和新零售行业中如果没有这样的精神是很容易失败的。1998年的时候汇美还叫“汇美服装厂”,就是一个做代加工的工厂,而且那时候很恐怖,只有一个台湾的客户,相当于所有的鸡蛋都放在一个篮子里,非常危险。


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如果没有之后的转型,可能这家叫“汇美服装厂”的企业就倒闭了,但是我们做了一些重要的改变,一直在保持前进。来,一起看看我们的故事。

   第二是“吃蟹精神

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第一个吃螃蟹的人是有尝鲜精神的,整个新零售和电商领域高速迭代,三天不学习就已经跟不上了,所以就要接触这个时代最新的浪潮,把自己融入进去。今天讲的确切的说是茵曼品牌与时代共舞、转型升级的故事,因为更具代表性。


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1998年刚创立服装厂时只有一家台湾客户,2005年我们跟阿里巴巴签约成为第一批国际站上的广东制造商,从只有一家台湾客户拓展到全球都有很多客户,也正是那段时间磨炼了很强的供应链端能力。我们的第一个突破是2008年从ODM到自创品牌,茵曼就是那时候诞生的,第一批入驻淘宝商城,第一批女装品牌,所以很长时间大家都认为我们是淘品牌或者是互联网品牌的代表。创立品牌时的slogan一直用到现在:“自在棉麻就选茵曼”,从98年到08年创立品牌这十年,磨炼了很强的棉麻端的供应链能力,这就是可以顺势而为诞生棉麻品牌的原因。人生没有白走路,每一步都算数。正是因为在棉麻方面做了很深的积累,所以大家看到的茵曼的整体感觉,就是以舒适为本,为舒心而生。


茵曼的转型之路


2015年是关店潮,线下的百货和shopping mall都被电商的风起云涌打击的不轻,但我们那时候从从单一的女装品牌扩展,做家具、家居、亲子、服装、鞋包等等,把它衍生为棉麻生活品牌开始铺店。2015年到2020年,5年时间在全国179个城市开了600多家门店,总体的销售额以每年以40%的复合增长率在增长。


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线下开店涉及方方面面,想要从中获取利润,新零售的战略的转型发挥了作用。其实我们在2011年就开始做新零售的计划了,当年开了5家店,但都没有活下来。后来复盘,为什么那时候“死”了?是因为那时候智能手机还不普及,网络可能还是2G,启动线下新零售战略基础还不够成熟,作为一个年轻的的线上品牌,去跟美特斯邦威等很牛的传统品牌抗争,就像一个幼儿园的孩子和大学生的人去比赛一样,不具备竞争能力,所以暂时就放弃了。但是2015年就不一样了,那时候很多智能手机已经出现,微信支付、支付宝支付也已经出现,发展新零售无论是硬件还是软件都具备了,并且我们的商品企划和供应链能力也相对成熟了,所以这时候我们开始转型了。


转型一:“体系搭建”

2015年的故事叫做“体系搭建”。什么体系呢?“人才体系”和“数据体系”。第一,因为以前我们是线上品牌,拥有的都是互联网人才,了解运营、线上卖货,但对传统女装行业是“小白”,所以15年用猎头挖了很多传统女装的人才,这样把传统女装、电商互联网的人才,搭配成合理的人才梯度,这是我们做的人才体系。第二是汇美中台的搭建。我们组建了40人的信息团队,到现在发展到六七十人,那时候就已经有搭建自己的数据能力的意识了,我们所有的小程序、商城开发,包括现在所有中台用的数据,都是从那时候开始就有的。


转型二:“颠覆商品”

2016年的故事叫做“颠覆商品”。什么意思呢?线上的逻辑是卖爆款,所以大家在淘宝买东西经常某条牛仔裤卖了3万条,是爆款。但女孩子会因为一家店挂了一条牛仔裤想进去看看吗?不会的,她们只会因为店里的窗陈列很漂亮,各种搭配很好看而进去,这就是线下商品的逻辑,叫做搭配。我们面对的挑战就是只懂爆款,不懂陈列、不懂搭配。但是没关系,因为我们有袋鼠精神,我们有吃蟹精神,2016年我们就开始颠覆商品,用线下的思维做线上的商品。


转型三:“体系标准”

2017年的故事叫做“体系标准。几十家店,简单管一管都很容易,但400家店做excel已经是一个恐怖的数据了,所以就必须用数字化的体系来支撑,用“五个统一”做到线上线下同上新、同库存、同定价、同折扣、同管理。双11大促,线下怎么管理?给大家举一个例子,那时候我们已经有400家门店,所有门店的终端都是通过数据化管理的,比如说所有门店店员不能涂太红的口红,也不能抹酒红色的指甲,只能涂淡粉色,为什么?太红了不适合茵曼的色调,茵曼的整体氛围是舒适、舒心。店员作为消费者的第一触点,必须用统一式的终端化的管理才能达到品牌心智的输出。2017年我们用了一年的时间搭建体系,包括培训的体系、上新的体系、佣金的体系、供应链的体系。


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转型四:“蜕变创新”

接下来的故事叫做“蜕变创新”。18年茵曼的开店数没有增加,但营业额增加了,说明店均销上升了。我们大力培养头部店铺,把月均销不是非常高的店铺进行了二次淘汰,集中精力扶植更多的店均销高的店铺,这才是一个双赢的局面。19年我们做了“结构赋能”,用沉淀下来的数据打造中台,更好的辅助茵曼品牌进行消费者画像,分析终端的销售,从而赋门店业务。我们所做这些事情,为助力2020年渡过疫情,走到了今天打下了基础。


2020年年初疫情波及非常大,1月28日的时候茵曼全国的开店率不足5%,人心惶惶,所以我们迅速启动了一个策略,就是线下转线上。28日封城当天就成立了策略小组,第一时间给600家门店的店主打电话,告诉他们本部会做很多的策略,不要慌,你跟着我们走。我们的策略就是迅速的把线下的生意转战到了小程序和直播间。因为我们和腾讯微信是战略合作伙伴,在内测小程序直播的时候,我们就作为第一批商家速开启了小程序直播。淘宝直播是18年开始到现在一直在做的,所以我们淘宝直播、抖音直播、腾讯小程序直播,包括现在视频号的直播全部都在做,所以迅速就把线下的生意转战到了线上。


从线下转线上之后,我们的商品端把所有的库存整理出来,能发货的营销端每天在社群和和小程序里推团购、秒杀。虽然门店不能营销,但可以作为仓储中心发快递。温家宝总理说“信心比黄金更重要”,确实,那时候赚钱不是重点,重点是有事情可干人就会安定下来。所以2月份迅速扭转了局面,当天小程序的成交额就超过了2019年双11当天的成交额。正因为如此,疫情颠覆式地改造了我们的商品和供应链,提高了快反能力和货品周转能力。


茵曼的数字化之路


通过茵曼品牌的发展可以发现数字化的链路非常重要,传统行业的企业不做数字化,是肯定要被淘汰的。我们是一家服装企业,但现在已经转变了,我们2020年的定位是:一家以数据驱动的时尚科技公司。


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我们的数字化赋能到了生产、仓储、物流、门店和用户。自从启动了大数据战略,尤其是19年与中山大学管理学院合作了新零售数据中心之后,产生了很强的指导意义。现在我们不是按行政区划配货,而是按照温度带配货,比如江西就拆了4个温度带配货,在九江配的是毛衣,但南部赣州配的是衬衣。就像广州卖羽绒服,必须抓紧7天的黄金销售期,过了之后迅速回温到20度,再卖顾客也不需要了,所以对服装企业来说时间就是生命,快反能力、准确的铺货能力非常关键,因为我们就是做温度生意的。自从根据数据指导进行精细化配货之后,门店的销售额有了很大的提升。


还有用户的数字化,现在消费者现在已经迭代换新了,你了解他们吗?今年我们频繁在小红书、抖音种草,就是因为用户到那里了。以前我们认为茵曼的用户都希望显高显瘦显白,但用户画像告诉我们茵曼大部分的用户都是孩子年龄在3-5岁的妈妈,她们选择茵曼的原因就是舒适,得出这个结论就是数字化的能力。

   第三个精神是“大海精神”

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要用海纳百川的心态包容一切,所以我们希望能够锤炼四种能力,炼就百亿品牌。


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我们要锤炼什么样的能力才能过百亿呢?一是集中资源,打造心智品类;二是打通线上线下,重新定义加盟店;三是智慧供应链,缩短返单时间;四是只有磨炼好底盘能力,才能融入产业互联网,为百亿目标奠定基础。


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2020年受疫情限制,但是我们拿这个时间潜心磨炼打造自己的底盘能力、数字化的能力,为未来做好铺垫。要有料才能成就百年品牌,还是那句话,人生每一步都算数,今天种的因到明天才是结的果。


我们是一家很有情怀的品牌,不单纯想赚快钱,我们很想打造一个百年品牌。方总说过一句话让我很感动,这也是一直让我在汇美集团工作的原因:他说,我希望十年后我们不是看到在中国消费者都在买无印良品,大家觉得日本的东西真好,而是我们到日本旅游的时候,发现商场卖的都是中国的棉麻品牌,大家说中国的棉麻穿得真舒服。